Agil im nicht-agilen Umfeld
Herausforderungen im agil-traditionell gemischten Umfeld

02.09.2020 | geschrieben von Janosch Felde

Der Einstieg in das Thema agile Arbeitsweisen muss die Notwendigkeit und die Sinnhaftigkeit des agilen Arbeitens darstellen. Wenn Menschen das Spannungsfeld zwischen Möglichkeit und Notwendigkeit spüren und verstehen können, dann verstehen sie auch die Vorteile und können differenziert über das Thema sprechen. Die Idee ist, nicht dogmatisch zu werden - und somit auch Andersdenkende abholen zu können ohne Fronten aufzubauen - denn es ist ja tatsächlich so, dass Agile Arbeitsweisen eben kein Allheilmittel oder des Heilands wahre Botschaft sind. Es sind Methoden mit Vor- und Nachteilen.

Besonderer Dank gebührt Ingo Rother, der F.a. Weber Maschinenbau, für die kritischen Anmerkungen und Denkanstöße, die in diesen Artikel eingeflossen sind

Zum Autor: Janosch Felde ist Psychosozialer Berater, Coach und Informatiker. Er hat in Softwareunternehmen und als Personalverantwortlicher des Bereichs Technik die Einführung und Weiterentwicklung agiler Arbeitsweisen auf Grundlage von Scrum, Kanban, OKR, Nexus uvm. über 10 Jahre beratend und im Projektcoaching kleine, mittlere und große Unternehmen begleitet.

Klassische, vorhersehbare Probleme, auf die ein agiler Multiplier treffen wird

Wie aber – wie soll es gehen? 

Einerseits das Ideal des agil organisierten Arbeitens vor Augen zu haben und andererseits einen Alltag, der so anders ist? Wie macht man es, dass man sich nicht verbrennt, den guten Willen, die Energie, den Enthusiasmus, den Glaube daran, dass es anders besser geht nicht zu verlieren. Oder noch prekärer, wie kann es gehen, dass gerade, wenn das schon passiert ist, wenn Wunden da sind, man verbrannt ist, der Glaube schon verloren ist, man Kollegen, Mitarbeitende, die eigene Leitung und am Ende sich selbst neu startet, den Aufbruch doch noch einmal wagt?

Vielleicht so: 

An dieser Stelle geht es darum, was man wo und wie tun kann, wenn man auf Widerstände und Hindernisse trifft. Es geht darum, kommunikative, interaktionsbezogene und gegen “Verbrennen” und Motivationsverlust wirkenden Kompetenzen zu erwerben. Dies wird entscheidend für Erfolg oder Misserfolg sein.

Agile Teams im nicht agilen Umfeld wirksam machen

 

Abb.1: Traditionell organisiert 

Zur Verdeutlichung zeigt das Bild Organisationseinheiten als Rechtecke. In klassisch strukturierten Organisationen herrscht eine Harmonie darin, dass Einheiten ähnlich funktionieren z.B. durch vergleichbaren Aufbau (Mitarbeitende, Teams, Teamleads, HeadOfs, etc.).

 

Abb.2: Agil trifft traditionell

Ein Teil der Organisation versucht nun plötzlich anders zu funktionieren, die Dinge anders anzupacken und anders zu strukturieren. Es passt nicht recht zur Struktur der anderen Organisationseinheiten. Der agile Teil steht separat, wodurch eine Harmonie und ein voneinander profitieren nicht recht in Gang kommen kann. In erster Linie wird man sich der gegenseitigen Unterschiedlichkeit bewusst und meist kehrt das ganze “Experiment agil” schnell wieder in den in Abb.1 beschriebenen Zustand zurück. Man hört dann oft “Ja, agil haben wir probiert aber hat nicht funktioniert” oder “Ja, war nicht durchzuhalten”.

 

 

Abb.3: Agiler Firlefanz

Manchmal aber wird versucht die agile Transformation mit Gewalt durchzusetzen. Die natürliche Rückbewegung der Strukturen wird übergangen oder per “Befehl von Oben” verboten. Auf einmal müssen alle mit dem oder den agilen Organisationseinheiten zusammenarbeiten und alles gerät durcheinander. Man soll und will ja auch irgendwie, aber so richtig wissen, wie es gehen kann tut man nicht. Man ist hilflos und erzielt, um Erwartungen und Anordnungen gerecht zu werden, einen oftmals beträchtlichen Schaden an Ressourcen (Geld, Mitarbeitende, Motivation etc.), welcher dann aber auch das einzige Ergebnis bleibt. Agil auf Befehl funktioniert ungefähr so gut, wie lachen oder sich freuen auf Befehl. Entweder es kommt zu Bedingungen, unter denen sich die Dinge so entwickeln, oder eben nicht. 

 

Abb.4: Agile Integration

Entscheidend ist es also Bedingungen zu schaffen, in denen agile Transformation nicht nur möglich ist, sondern eine natürliche Bewegung in diese Richtung entsteht oder zumindest nicht gebremst wird und eher an Fahrt aufnimmt. Dafür ist essenziell, dass ein Verständnis für den Sinn und Zweck vorhanden ist, Mut um es anders als auf die bekannte Art zu wagen und Offenheit für neue Herangehensweisen. Außerdem muss eine klare Trennung zwischen der Rolle eines agilen Projektmanagers oder des Leiters eines agil organisierten Teams und einer Stabs- und Funktionsrolle, die für die agile Transformation im Unternehmen zuständig ist, geschaffen werden.

Agile Unternehmenstransformation durchführen und begleiten, also über kleine Schritte, überschaubare Erfolge und Misserfolge. Um das möglichst sinnvoll schaffen zu können, bedarf es guter Kenntnisse über Funktionsweise, Eigenheiten, spezifischen Herausforderungen, Schwächen und Stärken der Organisation. Zusammengebracht mit genug Kompetenz in agilen Methoden und Kommunikationsstärke, kann daraus gut ein Erfolgsrezept werden.

 

FAZIT

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