02.09.2020 | geschrieben von Janosch Felde

Der Einstieg in das Thema agile Arbeitsweisen muss die Notwendigkeit und die Sinnhaftigkeit des agilen Arbeitens darstellen. Wenn Menschen das Spannungsfeld zwischen Möglichkeit und Notwendigkeit spüren und verstehen können, dann verstehen sie auch die Vorteile und können differenziert über das Thema sprechen. Die Idee ist, nicht dogmatisch zu werden - und somit auch Andersdenkende abholen zu können ohne Fronten aufzubauen - denn es ist ja tatsächlich so, dass Agile Arbeitsweisen eben kein Allheilmittel oder des Heilands wahre Botschaft sind. Es sind Methoden mit Vor- und Nachteilen.

Besonderer Dank gebührt Ingo Rother, der F.a. Weber Maschinenbau, für die kritischen Anmerkungen und Denkanstöße, die in diesen Artikel eingeflossen sind

Zum Autor: Janosch Felde ist Psychosozialer Berater, Coach und Informatiker. Er hat in Softwareunternehmen und als Personalverantwortlicher des Bereichs Technik die Einführung und Weiterentwicklung agiler Arbeitsweisen auf Grundlage von Scrum, Kanban, OKR, Nexus uvm. über 10 Jahre beratend und im Projektcoaching kleine, mittlere und große Unternehmen begleitet.

Klassische, vorhersehbare Probleme, auf die ein agiler Multiplier treffen wird

• Selbstorganisiert arbeiten heißt eigenverantwortlich arbeiten. Darin liegt einer der größten Vorteile dieser Art zu arbeiten. Um eigenverantwortlich zu arbeiten muss man Verantwortung übernehmen (...) aber um wiederum das zu können, muss man auch Verantwortung übergeben bekommen. Jemand muss sie loslassen. Das geht nicht, wenn die Führung, der sie “gehört” das nicht will. Mindestens die eigene Führung also gilt es abzuholen. Um allein einen erfolgsversprechenden Versuch zu unternehmen, bedarf es Offenheit, Mut und Selbstsicherheit. Das Konzept des agilen Arbeitens ist aufgespannt zwischen Führungsverständnis, welches oft noch “traditionell” - also auf "durchregieren" gestützt ist und “neuem Führen”, welches sich als unterstützend, im Sinne von Orientierung in Freiheit und Verantwortung, versteht. Diese zwei Paradigmen sind nicht leicht in Einklang zu bringen.
  
  Zugleich: Es gibt keinen Zauberstab, mit dem man ein traditionell organisiertes und strukturiertes Unternehmen – eine Organisation – in ein agil funktionierendes System umwandeln kann. Die zentrale Aufgabe ist also das Zwischenmenschliche, das Erschaffen von Vertrauen, das ernst Nehmen und Arbeiten mit den Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen sowie die Mobilisierung ihres Verständnisses von Kontrolle und Absicherung. Man könnte sagen, dies ist die vertikale, Hierarchiestufen betrachtende Herausforderung, mit der ein agiler Multiplier sich konfrontiert sieht.

• Gleichzeitig gibt es horizontale Schwierigkeiten, die zu überwinden sind. Dabei geht es insbesondere darum, dass Projekte die verschiedenen Einheiten (auch Silos genannt) des Unternehmens einbeziehen. Diese stehen klar im Spannungsfeld zwischen vertikal eng gesteuert und agil: Flexibel, wandlungsfähig und iterativ neu geordnet.  Oder anders: Ich kann in meinem Projekt auf eine plötzliche Verzögerung oder Marktveränderung agil reagieren indem ich z.B. durch Prioritätsverschiebung, Anpassung von Umfang oder Spezifikation, Leerlauf vorbeuge und Zeit gewinne, um mich neu zu orientieren oder zu ordnen. Jedwede Wirkung verpufft jedoch, wenn ich extern auf Bereiche angewiesen bin (z.B. auf ein Formteil Prototyp, ein Schaltplan, eine Software-Schnittstellenbeschreibung, eine Ressourcenübersicht etc.) die mich aber nicht unterstützen können, weil sie selbst Starr sind. „XYZ muss bis TTMMYYYY fertig werden! Es tut uns leid, aber wir haben keinen Spielraum“ – An diesen Stellen beißt sich die agile Schlange in den eigenen Schwanz. Manch einer spricht hier auch vom Kulturkampf zwischen agil und starr, der im Unternehmen brennt. Plansteuerungsstrukturen und langfristige Produktpläne, mit zeitlich gebundenen Arbeitspaketen, ersticken in ihrer Liebe zum Detail, dem Keim der flexiblen, schnellen, dynamischen Reaktion. Manch leidenschaftliche*r Mitarbeitende ist dabei schon auf der Strecke geblieben. 

  Zugleich: Der Prozess, um den es geht, hat nicht den Namen "agile Unterwerfung" oder "agiles kämpfen und pressen“, sondern "agile Transformation". Denn Transformation, also Verwandlung bedeutet: Aus der Raupe wird ein Schmetterling und das ist harte Anstrengung. Wenn in der Natur ein Schmetterling nicht durch den Kokon nach außen kriechen kann, dann kommen seine Flügel nicht in Form und er stirbt, da er nicht fliegen kann. Gleiches im Übrigen gilt, wenn die Raupe sich nicht rechtzeitig verpuppt und zum Schmetterling wird. Dann ist sie gemeinhin Vogelfutter.

Wie aber – wie soll es gehen? 

Einerseits das Ideal des agil organisierten Arbeitens vor Augen zu haben und andererseits einen Alltag, der so anders ist? Wie macht man es, dass man sich nicht verbrennt, den guten Willen, die Energie, den Enthusiasmus, den Glaube daran, dass es anders besser geht nicht zu verlieren. Oder noch prekärer, wie kann es gehen, dass gerade, wenn das schon passiert ist, wenn Wunden da sind, man verbrannt ist, der Glaube schon verloren ist, man Kollegen, Mitarbeitende, die eigene Leitung und am Ende sich selbst neu startet, den Aufbruch doch noch einmal wagt?

Vielleicht so: 

• Zum einen die Vision und den Wunsch nicht aus den Augen zu verlieren – es ist wichtig, dass es eine konkrete, ein klar gedachtes und klar visualisiertes Leitbild gibt. 
• Zugleich eine realistische Schrittweite für Veränderung benennen. Es ist genauso wichtig zu sehen wie ein erster, zweiter, dritter etc. Schritt bemessen sein kann, den alle mitgehen können. Das ist etwas, was man erfragen kann, wenn einem Grundlagen für entsprechende Einschätzungen fehlen.
• Führung integrieren und immer wieder das Commitment einholen und aufklären. Das bedeutet, an die Vorteile erinnern und diese beschreiben und zu verdeutlichen, aktiv und unermüdlich internes Marketing betreiben. Insbesondere wenn man sich anfangs vielleicht fürchtet, es einem unangenehm ist, man die Aufmerksamkeit scheut, davor Angst hat hinterfragt zu werden oder sich klein zu fühlen – gerade dann ist es wichtig! Übrigens: Hier geht es meist nur mit Coaching und in Begleitung.
• Mit einem kleinen Pilotprojekt, einem Proof of Concept starten und die Möglichkeiten erproben. Erfolg haben oder scheitern und dabei möglichst viel lernen – was nutzt und bringt einen weiter, “wenn es darauf ankommt”?

An dieser Stelle geht es darum, was man wo und wie tun kann, wenn man auf Widerstände und Hindernisse trifft. Es geht darum, kommunikative, interaktionsbezogene und gegen “Verbrennen” und Motivationsverlust wirkenden Kompetenzen zu erwerben. Dies wird entscheidend für Erfolg oder Misserfolg sein.

Agile Teams im nicht agilen Umfeld wirksam machen

Abb.1: Traditionell organisiert 

Zur Verdeutlichung zeigt das Bild Organisationseinheiten als Rechtecke. In klassisch strukturierten Organisationen herrscht eine Harmonie darin, dass Einheiten ähnlich funktionieren z.B. durch vergleichbaren Aufbau (Mitarbeitende, Teams, Teamleads, HeadOfs, etc.).

Abb.2: Agil trifft traditionell

Ein Teil der Organisation versucht nun plötzlich anders zu funktionieren, die Dinge anders anzupacken und anders zu strukturieren. Es passt nicht recht zur Struktur der anderen Organisationseinheiten. Der agile Teil steht separat, wodurch eine Harmonie und ein voneinander profitieren nicht recht in Gang kommen kann. In erster Linie wird man sich der gegenseitigen Unterschiedlichkeit bewusst und meist kehrt das ganze “Experiment agil” schnell wieder in den in Abb.1 beschriebenen Zustand zurück. Man hört dann oft “Ja, agil haben wir probiert aber hat nicht funktioniert” oder “Ja, war nicht durchzuhalten”.

Abb.3: Agiler Firlefanz

Manchmal aber wird versucht die agile Transformation mit Gewalt durchzusetzen. Die natürliche Rückbewegung der Strukturen wird übergangen oder per “Befehl von Oben” verboten. Auf einmal müssen alle mit dem oder den agilen Organisationseinheiten zusammenarbeiten und alles gerät durcheinander. Man soll und will ja auch irgendwie, aber so richtig wissen, wie es gehen kann tut man nicht. Man ist hilflos und erzielt, um Erwartungen und Anordnungen gerecht zu werden, einen oftmals beträchtlichen Schaden an Ressourcen (Geld, Mitarbeitende, Motivation etc.), welcher dann aber auch das einzige Ergebnis bleibt. Agil auf Befehl funktioniert ungefähr so gut, wie lachen oder sich freuen auf Befehl. Entweder es kommt zu Bedingungen, unter denen sich die Dinge so entwickeln, oder eben nicht. 

Abb.4: Agile Integration

Entscheidend ist es also Bedingungen zu schaffen, in denen agile Transformation nicht nur möglich ist, sondern eine natürliche Bewegung in diese Richtung entsteht oder zumindest nicht gebremst wird und eher an Fahrt aufnimmt. Dafür ist essenziell, dass ein Verständnis für den Sinn und Zweck vorhanden ist, Mut um es anders als auf die bekannte Art zu wagen und Offenheit für neue Herangehensweisen. Außerdem muss eine klare Trennung zwischen der Rolle eines agilen Projektmanagers oder des Leiters eines agil organisierten Teams und einer Stabs- und Funktionsrolle, die für die agile Transformation im Unternehmen zuständig ist, geschaffen werden.

Agile Unternehmenstransformation durchführen und begleiten, also über kleine Schritte, überschaubare Erfolge und Misserfolge. Um das möglichst sinnvoll schaffen zu können, bedarf es guter Kenntnisse über Funktionsweise, Eigenheiten, spezifischen Herausforderungen, Schwächen und Stärken der Organisation. Zusammengebracht mit genug Kompetenz in agilen Methoden und Kommunikationsstärke, kann daraus gut ein Erfolgsrezept werden.

FAZIT

• Agile Unternehmenstransformation nicht als nächsten Heilsbringer nach dem Motto “Hurrah hier kommen Kanban und Scrum mit gelben Klebezetteln an die Wände” verstehen! Dabei verbrennt man nur Motivation, Begeisterung, Bereitschaft und Effekt.
  
  
• Maßgebend ist eine schrittweise und realistische Verwirklichung, bei der auch, soweit möglich, klar die aktuellen Grenzen und Begrenzungen gesehen und integriert werden.
  
  
• Das Agil-werden einer Organisation läuft jederzeit Gefahr schnell zu sterben. Es ist essenziell, die richtigen Entscheider und Bestimmer zu integrieren. Diese Personen in der Organisation müssen und sollen aktiv entscheiden, ob sie agile Transformation weiter betreiben wollen oder nicht. Das Bewusstsein und die Verantwortung dafür müssen klar sein: Sie entscheiden über Leben oder Tod dieser Transformation.
  
  
• Es geht darum, über Hürden zu springen, die schwer und hoch sind: organisatorisch, kulturell, zum Teil auch strukturell. Dabei wird gleichzeitig am Prozess des Überspringens und dem Abbau der Hürden gearbeitet. So wird die Hürde jedes Mal niedriger, wenn man drüber springen muss, bis sie irgendwann vielleicht ganz weg ist.